轉型工業集團,格力多元化之路真的準備好了?

　　轉型工業集團,格力多元化之路真的準備好了?

　　格力電器的多元化再次站在新的高點上。日前，格力電器董事長兼總裁董明珠對外宣布，格力已經成為一家全球化、多元型的工業集團。自此，空調巨頭格力，在經歷家電領域的多元化擴張后，如今則徹底跳出家電產業，步入一條全球化和多元化的轉型工業集團之路。

　　這是董明珠首次對外披露格力的多元化轉型階段性目標，即成為一家工業集團。同時其還透露，格力電器已進入人工智能家居、新能源技術、智能裝備等多個領域，未來多元化戰略仍然將快速展開。也就是說，格力正在邁入一輪加速多元化擴張的新階段，這不只是要尋找新的規模增長點，還要擺脫對空調業務的過度依賴癥。

　　多元化，對于格力來說，并不陌生。早在10多年前，格力就已經從空調進入小家電領域，但一直面臨著“有而不大、有而不強”發展困惑。直到5年前，格力專營店突然出現格力空調、晶弘冰箱、大松小家電等多個品牌、多個品類的產品陣容，格力從專業化空調企業向綜合性家電企業的轉型，才為外界所熟知。

　　多元化，對于格力來說，正是最熟悉的陌生人。過去多年來，一邊是董明珠對外堅稱，格力是一家專業化的空調企業，不可能也絕對不會進入其它領域，但是當年格力電器上市公司，就已經擁有小家電的業務營收；另一邊則是格力在一線市場上采取“明修棧道，暗度陳倉”策略，既不承認也不否認，卻通過商家孵化晶弘冰箱業務，又新注冊大松品牌重構生活電器業務，還在悄悄發力格力洗衣機、廚電等業務。

　　故事并未因此結束。在董明珠的帶領下，格力再次突破家電大本營，跨界進入手機、機器人等智能制造設備，以及新能源儲能技術等領域。同時，還以家電的智能化與物聯網為契機，落子智能家居。這也正是當前格力轉型工業集團的資本和雛形?？梢哉f，格力電器的多元化之路真的是“走的早、走的急”，卻在一線市場上遭遇“起個大早、趕個晚集”的尷尬。

　　就在今年前三季度，原本營收規模相當的三家白電企業海爾、美的、格力，營收再次出現兩極分化：海爾、美的分別通過全球化并購，以及多元化急行軍，年度營收規模突破2千億已是“毫無懸念”的結果；格力雖然盈利能力仍保持著強勁的增長勢頭，而且穩居三巨頭前列，但是營收規模增速放緩、空調業務仍是一枝獨秀，多元化擴張并未讓格力擺脫空調企業的外界烙印。

　　興于于空調的格力電器，如今轉型工業集團的最大束縛，也正是最成功的空調業務。20多年來，格力電器在空調業務的成功經驗，正在束縛其在其它任何一項業務上的“自主發展、茁壯崛起”能力。從空調到冰箱、洗衣機、小家電如此，從家電到手機、智能制造設備的擴張也將面臨同樣困惑。

　　究其原因，正是董明珠已經被空調業務的操作模式、操作理念，以及經營思路所“深套”。一方面，固執的認為，所有業務都需要自己慢慢干，必須要慢慢從一些最難突破的環節切入，從而錯失一輪又一輪的擴張崛起；另一方面，頑強的認為，可以通過空調業務為圓心，從而對其它多元化業務進行孵化，什么新擴張業務都是直接從空調體系調配人手，從頭開始慢慢來。

　　晶弘冰箱當年站在格力空調全國數萬家專營店的巨人肩膀上，快速切入冰箱市場，并完成了從0到1的原始突破，成為冰箱業出貨量最快突破百萬臺的企業。但是幾年時間過去了，晶弘冰箱還在100萬臺到200萬臺的區間內徘徊，遲遲無法擺脫對格力渠道資源的依賴，無法活出自我獨立發展的精彩。

　　同樣的問題也存在于大松小家電、格力洗衣機、格力手機等一系列多元化產品上，雖然格力以及董明珠不遺余力地推動格力在上述領域的品牌、市場引爆，但結果不盡人意。至今，這些業務仍然沒有成為格力電器的支柱和核心，挑起規?；鲩L的重擔。

　　雖然今年以來，格力以工業機器人、數控機床為代表的智能制造設備業務，出現大幅度增長，上半年營收達到9.62億元，同比增長27倍，僅次于已經發展10多年的生活電器業務10.02億元營收。這并非意味格力在這一市場上的前景廣闊。

　　這一業務的增長，主要 是受到包括晶弘冰箱、銀隆新能源等一大批關聯企業的訂單。畢竟，對于格力來說，其在機器人等自動化業務上，還處在產品和技術的發展初期，面臨著產品成熟度和穩定性的磨合。其僅有4.78%的毛利率表明，格力在這一業務上正在采取“犧牲利潤追求銷量”的策略。而未來能否堅持這一策略持續走下去，不只是取決于格力的技術和產品能力，還取決于競爭對手的競爭策略。

　　同樣當前備受董明珠“器重”的智能家居和新能源技術，目前普遍處在一輪產業和市場的萌芽培育期，不管是格力還是其它本土企業，想依靠這兩項業務取得短時期的規?；癄I收和利潤增長，都不容易，挑戰遠比機會多。更為重要的是，格力在這兩個陌生的領域，還需要投入大量的人力、物力、資金，卻要面臨當前很多行業的技術標準、產品規范還沒有建立起來的野蠻式現狀。